发布时间：2022-7-5 分类： 电商动态
摘要：从1号店到牡丹药网，余刚的电子商务综合体并没有改变，只有这一次，从阿拉伯数字1到壹号的大写，从悲剧演员到超人归来。
在上海张江高科技园区的北侧，有三栋小楼，是芍药的总部。距离排名第一的张江办公楼只有一面墙。 Shaoyao.com是中国第一家获得国家食品药品监督管理局颁发的《互联网药品交易许可证》合法在线药店。成立于2010年7月。2015年8月6日，芍药网首席执行官陈华证实，这是他在芍药工作的最后一天。日前，芍药网董事长刚刚召开员工会议，宣布回归。
在过去的一个月里，余刚不断成为张江科技园两家公司的主角，但他们扮演着不同的角色。 2015年7月14日，随着大股东沃尔玛全资收购第一店铺，作为第一店的创始人的余刚和刘俊玲清理了所有股份，并确认了他们的离职。曾经说过，“像自己的眼睛一样关心排名第一的商店的江刚已经失去了对第一商店的控制权，并且只选择了另一种方式来继续他的创业之旅。从1号店到牡丹药品网，余刚的电子商务综合体并没有改变，只有这一次，从阿拉伯数字1到壹的大写，从悲剧演员到超人回归。
今天，俞刚并不是七年前推出第一店的人。他只能把妻子带到地铁里的传单上，但是拥有大资本的真正的资本家呢？沃尔玛控股，俞刚和刘俊玲从第一家商店购买，与1号店铺没有任何股权关系。到目前为止，芍药网已经独立资助了几轮，余刚和刘俊玲一直掌握着控制权。除药物网络外，最近，余刚亲自在香港上市公司投资2000万美元。如此大方的布局，余刚绝对不差钱。
在中国，从职业经理人到真正的资本家需要几步之遥。余刚的反击只需要一个月吗？不是这种情况。从2008年到现在，他已经度过了整整七年。
凭借排名第一的店铺，于刚在这位50岁的志天人中实现了反抗生活的叛逆。然而，他创立的第一家商店无法完成同样的反击。如果我们把刘强东的京东和马云的淘宝作为中国电子商务的第一阵营，那么余刚（第一店），王志权（库巴网）和布光启（易迅）就会在2006年之后出现。曾试图攻击或接近第一阵营，但最终，创始人最终卖掉了公司进行印刷。在过去的七年里，排名第一的商店甚至还没有成为一个国家平台，也没有能够在其创立的在线超市的商业模式中构建足够的障碍。
与今天的许多基层企业家相比，于刚和他的合伙人刘俊玲拥有世界500强的优秀高管，他们的知识和资源也不尽相同。我不能说我只是没有努力工作或者我不关心它。余刚珍惜对第一店的关注是无法言喻的。根据一位员工的记忆，于刚看到一位客人说，当他在崛起时，他打开自己的柜子，从收集品的第一家商店中逐一取出所有不同版本的传单。来看看。
然而，当我从第一家商店出发时，我想知道他是否会把这些传单放在一起？
中国电子商务第一店的价值在于它创造了一个新的模式。然而，自诞生以来，排名第一的商店一直步履蹒跚，从不匆忙。谁是第一店的束缚？你为什么体验这个迷人的俞刚只是不能带来第一店突出巨人？如果时间回来，第一商店是否有机会成为像京东这样的基准公司，或者这样的机会从未存在过？《中国企业家》我去了上海并试图找出答案。
黯然谢幕
7月15日，在刘刚玲和刘俊玲离开后，他们两人的照片仍张贴在公司墙上。这两个人一起制作了第一店铺未来规划的方框，直到2021年。而2014年之后的计划仍然是空白的 - —人们走了，第一家商店的未来，也许他们与他们没有关系。
余刚和刘俊玲的离去引发了外界对第一商店的关注，对其表现的质疑也随之而来。
2015年1月1日，与前几年一样，1号店的员工收到了他们刚发送的电子邮件。但是，与过去不同的是，该电子邮件未提及上一年的“业务运营指标”。 2014年，2013年邮件交易额115亿元，同比增长69.6％。
“2014年设定的目标是250亿笔交易，但目标尚未实现。 ” 1号店员工小李（化名）和《中国企业家》记者在与新东家聊天时聊天。沃尔玛正在对小李的部门进行财务检查，他的出发时间仍然不确定。
2014年是一个分水岭。 2010年以后，进入电子商务行业的巨额资金利用四年时间来结束行业的混乱局面，并划定了行业结构。强大的互联网强大的马太效应已经发挥到最大程度。交通，资金和人才等资源迅速集中。失败现场的悲剧和喜剧也已经结束：马云和刘强东先后完成了国王的加冕;年，卜光启… …这些曾经无数的名字很少被提及。
当中国双寡头电子商务平台的模式在短期内被认为难以动摇时，这实际上使得中国的二线电子商务品牌已经处于非常尴尬的境地。它是不可能攻击而且只能撤退，例如，当当当收缩类别的方式巩固位置。
然而，保持它是另一回事。早在2013年，刘强东的宿迁研究员，京东IT销售部门负责人孙家明就被刘强东调任负责日用品类 - —发布的信号显而易见：京东的主要类别3C和每个人的用电量增长缓慢放缓，刘强东派出最有效的干部来做日常生活必需品，这是强迫这一类。
在这个时候，排名第一的商店已经进入京东视线，成为这一类别中最强大的竞争对手。在研究了第一家商店后，京东发现1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。 “牛奶回购率高，粘度好，最重要的是，排水效果非常好。 ”这也可以从排名第一的商店，第一店的副总裁杨平告诉《中国企业家》，到目前为止，这家排名第一的商店每天进口数百箱牛奶。 ”的
然而，第一家商店引以为豪的这样一个优秀类别终于遇到了更激进的斗争。为了做牛奶分销，京东仓库分销人员首先表示反对并表示他们无法做到。由于牛奶的保质期短，不耐挤压，京东必须提供相应的仓储和配送系统。孙家明立即给刘强东写了一封邮件。几分钟后，刘强东发了一封电子邮件给仓储和分发：“不。不能这样做，你必须这样做，你不能这样做。 “京东以这样一种无成本的态度进入了食品和日用品类别。”
电子商务的成本主要在于用户获取，仓储和分销。京东财务报告显示，截至2015年3月，每年活跃用户数为1.052亿;截至2015年1月，第1店的注册用户数为9000万。活跃用户数应该在5000万左右。同时，京东自建物流，平均客户价格为500-1000元，客户价格越高，京东的物流成本越低，而1号店的平均客户价格仅为100-200元。两者的成本都很高。
更重要的是，排名第一的商店面临着一个完成首次公开募股并拥有强大资本支持的对手。一家国内知名零售商的电子商务经理也指出：“第一店的资金支持明显不如京东。 ”的
更糟糕的是，到2015年，排名第一的商店中的竞争对手名单已经增长很多，而大润发和家乐福等巨头也正在进行电子商务。食品和日用品是排名第一的商店。在这场激烈的竞争中，排名第一的店铺“压山大”。
我不知道余刚当时是否意识到这一点。这可能是他在中国电子商务最高领域的最后一场战斗，也是他最后一次机会。因此，他给出了严厉的回应。在京东过去的紧张价格战中，2014年全年，第一店在长三角，京津冀，珠江三角洲等主要地区进行了大量的市场推介和促销活动。 ，城市的地铁站。巴士站曾经为姚晨张功提供了很多宣传广告。业内人士表示，2014年第一店的营销成本不低于10亿元。 “市场推出高于行业平均水平尚未达到预期效果。 2014年第一店的交易量不会超过200亿。 ”的来自上海电子商务行业的刘先生（化名）告诉《中国企业家》。
即便如此，在2015年，余刚还公开表示，价格策略是2015年第1店的主战略，“剁手价”，“1贵”，“低50”是前三大品牌。 。
然而，此时的血腥可能为时已晚。此时，刚刚释放的风筝没有关闭，决定权在后方首都的手中。 2015年5月，沃尔玛全球CEO董美伦出现在中国，余刚陪同他。董公开宣布：“我对第一家商店的投资感到满意。 ”的这种巧妙的外交言论使大多数人不了解随后的变数。仅仅两个月后，沃尔玛就释放了上海杯的权利，宣布解雇两位创始人，然后全资拥有第一家店。这表明沃尔玛确实对“投资”感到满意。
最难做的电商
于刚究竟是什么时候失去扭转乾坤的机会的?
“今天的结果是几年前种植的原因。电子商务的真正竞争力是客户成本低，仓储和配送能力强。这些优势并不好。更多的市场推出和促销价格战只是短期行为。即使性能数据良好，也没有多大意义。 ”的陈先生是这家排名第一的商店的执行官，他认为今天排名第一的商店是第一家商店创业期的基因。
更无情的判断是，Yugang的第一店不会从一开始就成功。上海一家着名消费品公司的渠道经理认为，第一店的模式太先进了。 “当第一家商店出现（2008年）时，主要消费品，消费品的特征在于消费的即时性，所以渠道非常分散，而线下的消费品渠道仍然很强，这完全是符合京东的情况。不同。在他看来，当京东出现时，国美苏宁完成了线下渠道的聚合。刘强东只是打败了苏宁这个国家，这是世界上最好的，但消费品并非如此。
即使在今天，由于标准化程度低，供应链管理困难，即使京东和天猫也是最后进入在线超市类别的。那你为什么刚开始呢？
这两位企业家过去的简历让他们充满自信。曾被媒体称为“富裕而英俊”的刘俊玲曾在澳大利亚留学，并担任戴尔中国区总裁，负责在中国的销售。余刚是戴尔全球采购副总裁，负责在亚太地区以100亿美元收购。 2008年，刘俊玲首先发现他刚刚开始创业，两人一拍即合。在创业项目方面，人们都认为电子商务是一种趋势。 2008年，淘宝网已经击败了eBay，平台投资太大了。他们俩都希望成为自雇人士并掌握自己的销售业绩。在标准化和易于交付的类别中，3C有京东和新蛋中国，并且已经制作了书籍。两者最终选择了食品和饮料以及快速消费品，主要考虑的是品类的差异化。
2008年初，在上海张江的一个简单办公室，两家外国公司余刚和刘俊玲开始了他们的业务。在第一家商店开始时，50岁的余刚带着他的妻子站在地铁站，将1号店的传单发送给路人。订单之后，由于没有供应，他们只能去大卖场购买。然后填写快递表格并发送给用户。
在创业之初，于刚经历了很多弯路：他花了三个多月的时间做目录营销，并烧掉了100万元等待20个订单。在选择仓库之初，于刚认为该地区问题不够充分，导致2009年爆发6次。“季刚是运营研究方面的专家，而非零售业。他想做在线业务，因为他认为他可以利用技术的力量来管理庞大的SKU。然而，像山一样交错，他在亚马逊和戴尔的经验并没有多大价值。但是，他们正在努力工作。 ”的前辞职执行官陈先生说。
在强大的投资下，第一店的业务逐步完善。在2009年春季，第一店的员工人数接近100人，每天订单约300件。然而，食品和饮料以及快速消费品的特征也立即显现：更多的SKU，更低的客户价格，更高的物流成本和更多的订单损失。其中，低单价已成为致命伤。
“电子产品希望获利。主要方法是增加规模，提高平均客户价格，并最大限度地降低物流成本。为什么选择削减电子商务的食物特别困难？食物很粘，可以排干，但是当公司无法形成规模并扩大其他类别以提高客户的单价时，公司可能已经死亡：1号店的平均客户价格为100件。订单的物流成本将占20％，每个订单将丢失。在新蛋中国的同一时期，平均客户价格为1000-1400，每物流成本仅为5％。 “前面提到的上海电子商务行业刘先生回忆说，他在2010年8月的第一次财务《中国经营者》节目中首次看到了余刚，记得他刚刚说过”如果用户需要，我们要在家里拿一包盐，他的第一反应是：“这个人很疯狂，这个亏钱的生意怎么可能继续？”rd ;; p>
低廉的客户价格已经成为第一家商店的死点，直到离开时，问题仍然没有得到很好的解决。 2015年初，在长三角，京津冀地区等自营物流领域排名第一，免邮费用从99元降至58元。另一方面，京东：2015年4月2日，除钻石会员外，其他用户购买了京东自营商品，单个免费邮费的价格从59元增加到79元。当1号店通过降低价格开始刺激用户购买时，京东对平台的粘性表现出更大的信心。
不愿烧钱的后台老板
第一店的初始启动资金是数千万元，全部都是余刚和刘俊玲的资金。这直接导致了随后的第一家商店的尴尬，这可能创造了电子商务圈创始人失控最快的记录。 2010年5月，深圳平安交易8000万元收购第一店80％股权。当时，排名第一的商店还不到24个月，于刚回到职业经理的角色。
在中国平安控股之后，排名第一的商店的命运注定要是——作为不符合零售销售额的大股东，未来第一大商店不可能参与电子商务资本竞争。烧钱。
更令人惊讶的是，排名第一的商店估值较低。根据这一投资比例，中国第一家网上超市光环店铺价值1亿元人民币。这一切是如何发生的？
据业内人士介绍，当Yu Gang和刘俊玲的数千万资金被烧毁时，他们不得不寻求投资 - — mdash;因为他们缺乏对行业和选定类别的充分了解，这两个人最初没有资金来源。好安排。然而，在2009年，除了全球金融危机的影响外，风险投资公司已经对中国电子商务做出了自己的判断。 “电子商务是所有行业的赢家。对VC而言，投资是领导者，前两名是投资者。中国有两种型号，平台是淘宝，京东是自营的。那时，排名第一的商店没有排名。 “上海零售业专家丁立国表示，《中国企业家》，”电子商务是烧钱的游戏，没有VC投资，苏宁用自己的钱，当当去美国上市融资，1号店可以只找到安宁。这样的投资者必须生活。 ”的
“在2009年中期，余刚和刘俊玲决定接受平安的条件，并将80％的第一家商店换成8000万。在这个时候，排名第一的商店没有最好的食物，自有资金可以燃烧几个月。然而，我担心球队会分心，而我担心我这么努力工作的头号球店已经完成了。他喜欢自己的。羽毛，不愿意接受失败。 “再多几个月，也许有VC做金融投资，但我只是没有这种赌博。 ”的陈先生说。
2010年是第一店铺命运的一个重要转折点：创始人失去了对公司的控制权，大股东成为了一家国有企业。众所周知，在公司上市之前，创业团队有控制权并且有动力去做好工作。当投资者占80％的股份时，创始人无法控制情况。
“一家国有企业占80％的股份，已经确定了该公司的命运。与敢于焚钱的西方风险投资风格不同，中国的国有企业非常谨慎。在平安控股之后，1号店的运动并不多。在这个行业，有8000万可以做什么？你看到京东有多少钱，这是一个十亿美元的等级。 ”的谈到这件事，丁立国的语气相当令人遗憾。
无论如何，平安的资金帮助排名第一的商店陷入了困境。在这个时候，排名第一的商店实际上迎来了开发过程中的第一次飞跃。当年的销售突然达到8亿多元。同年，上海的网上超市仓库在资本链建立后仅关闭了一年。凭借资金和早期对客户体验的重视——食品的优势也体现出来，回购率高，用户粘性，2010年第一家商店开始高速增长，到2010年7月商店庆典时，1商店订单量达到4000每天的订单，是去年同期的10倍。
然而，平安已经在为排名第一的商店寻找买家。和平之后，为什么是沃尔玛？
因为平安不是VC，所以不能接受电子商务游戏，这会不断烧钱。安全地想要退休的唯一方法是卖给下一个接收器。然而，排名第一的商店的行业排名甚至连自营电子商务的前10名都无法进入，“很难向VC出售。京东已经投入了这么多钱，谁敢接受？VC投票第二他们会非常谨慎，更不用说排名第一的商店不是第二家了。所以当时排名第一的商店的命运已经注定了，平安必须寻找工业资本。工业资本和风险投资是不同的。首先要考虑何时获利是这种操作方法与电子商务有很大不同。“丁立国回忆说。
2011年，正在中国寻求更多发展的沃尔玛开始专注于排名第一的商店。据排名第一的商店高管称，双方的高层互动开始了。对于接机，“我只能说沃尔玛是最高的出价，而不是别的。” ”的在第一家商店负责此事的一名员工告诉《中国企业家》。无论如何，经过各种纠结的游戏，2011年5月，沃尔玛成为第一大商店，占17.7％。与此同时，沃尔玛派出了大量董事级高管到第一店。
战略迷途
这时，1号店也达到了战略的十字路口。中国电子商务公司也遇到了这个十字路口。在垂直类别中建立一定的基础和声誉后，下一步是扩大该地区。扩展，还是扩大类别？
作为第一店的首席技术官韩俊认为，第一店应首先坚持以食品饮料和快速消费品为基础的网上超市定位，并建立全国性的仓储物流系统，然后使用食品排水效果扩大其他类别。当单价提高时，订单规模足够大，物流成本可以降低，开放平台也会开放。利润将在未来。这是通往独立电子商务巨头的道路。刚刚出现的是缺乏赌博理性。 ：他认为地域扩张的风险太大，他认为应该首先扩大这一类别。由于争议始终存在，在今年的第一家店中，这两个想法齐头并进：地理位置进入北京和广东，类别从5万扩大到10万，并开始制造医药和汽车零部件。
离职前三个月，余刚和沃尔玛CEO董美伦也出现在媒体面前证明双方“亲密”，董美伦表示，沃尔玛对第一店的投资表示满意
“当沃尔玛成为股东时，负责投资和兼并和收购的人士在第一次会议上表示，未来的目标是减少损失。 ”陈先生说：“这意味着地域扩张和成为国家巨人的目标已经完全变得不可能。 ”的
对于电子商务而言，地域扩张意味着烧钱：仓储和配送的建设都是真正的资金，京东自2007年以来在这里花费了很大一部分资金，它已经成为一个平台。 。京东的主要类别3C和后来的书籍，在仓储和配送方面都是长方形商品：易于存放和易于运输。排名第一的店主类别是食品和快速移动的产品，保质期短，分销困难。排名第一的商店希望成为一个全国性的网络，需要比京东更多的资金。但是，它有利于长期发展：用户群庞大，后期扩展类别作为第三方平台，它具有更多优势。相比之下，类别扩张的成本要低得多：增加一些供应商，再增加一个类别，允许现有用户重复购买可以快速提高客户单价，但这对长期发展不利。
“没有。 1店铺对北方市场的扩张有点晚。当时，京东以3C为主导，北方没有非常优秀的线下零售商，主流是当地超市，第一店有机会。但他们没有抓住机会。 ”的何先生是一家零售业巨头的高级管理人员。
通过这种方式，为了减少损失，地域扩张和保守，沃尔玛的股权给第一家商店带来了双重束缚。由于我没有在截止日期前回复该期刊的采访要求，因此该杂志无法确认我对这一战略选择的态度是否与当年不同。
沃尔玛的保守性是显而易见的。自2011年以来，在仓储和物流方面，第一店的资金投入非常有限。它拥有自营300万SKU，而国家仓库不到30万平方米。相比之下，它一直以其精心计算而闻名。亚马逊中国也来自美国，拥有至少90万平方米的仓库。京东一直是一个大仓库，拥有150万平方米的仓库。
排名第一的商店延续了沃尔玛中国的风格，并出租了大量的仓库— —例如，像租来的房子，谁愿意精心装饰它？ “租用仓库导致使用1号仓库的自动化设施。高。 ”有业内人士透露，这直接限制了第一商店供应链的自动化水平。
在沃尔玛的资本控制和战略的双重束缚下，排名第一的商店的创始团队仍在苦苦挣扎。自2011年以来，排名第一的商店已经开始具有一定的规模。亚马逊和戴尔公司的经验已经开始发挥作用。他招聘了一些仓储和配送专业人员，并使用多种方法，如多个仓库来寻找方法。减少库存周转天数并提高运营效率。同时，余刚始终高度重视用户体验，利用其有限的资金在长三角，京津冀，珠江三角洲三大核心区域建设物流。今天，这三个地区超过70％的物流由第一商店承担。
最终，正是沃尔玛减少损失的目标导致了上述结果：电子商务的真正竞争力是低客户成本和强大的仓储和配送能力。这些地区的护城河始终只在上海。存在，其扩展类别，构建的第三方平台，只能基于有限的区域和有限的用户。
给予第一商店有限的资本和减少损失的目标，因为沃尔玛在第一商店的地位是：连接器，而不是颠覆性的。
归去来兮
“当沃尔玛继续投入更多资金时，每个人都知道俞的离职只是时间问题。 ”的陈先生说。
从沃尔玛的角度来看，做电子商务的目的绝不是要建立第二个京东，这将为用户培养新的消费习惯，其线下商店将被彻底淘汰。沃尔玛的期望是在线和离线链接。
“沃尔玛希望将第一店铺打造成全国性的电子商务网络，并将网络与实体店连接起来。例如，一些城市的人口不到10万人。如果你开一家大商店，那就不值得，只需开一家4000平方米的小商店。它是在线和离线体验商店的组合——小店并不意味着有很少的东西，在1号店购买，离线作为接送点和售后服务。这个系统非常复杂，但美国已经成熟。另一方面，在一线和二线城市，沃尔玛使用自己的国际供应链来进口。进口商品，地级乡镇商店和网上整合，这是沃尔玛收购大算盘后的第一家商店。 “丁立国说，”要做到这一点，沃尔玛必须完全控制第一家店，而且肯定不会让第一家店跟京东一样。未来，沃尔玛一定会让自己的人民去做。 ”的
当然，沃尔玛整合排名第一的商店需要时间。从2012年到2014年，第一店的原始员工感受到最深的：公司的人员开始分类。 “当沃尔玛进来时，导演级会议从未在下午6点开放，他们不想加班。 ”陈先生回忆起2010年7月推广现场，供应链负责人的电话经常在半夜两点钟响起。
俞刚是如此精明，不会知道沃尔玛的意图— —他注定要离开。退休员工回忆说，2013年，余刚在内部进行了培训，并谈到了企业家精神。全班没有副总统级别的人，高管们对他的团队说：有什么好人？它们都是古老的故事。 。
“因为你注定要离开，所以在股权提现时你必须有一个好的价格。只要知道你想要什么，在2012年之后，你仍然会尝试增加第一店的收入——沃尔玛和余刚也经历了长期讨价还价。 “上述电子商务行业高管刘先生说。
从2012年到2014年，余刚同事的故事是：2002年，王志权从国美离开了公司。 2014年，布光启离开了腾讯。不久，他们两人通过出售公司的资金作为资本再次开始了他们的业务。 2015年，同样的故事再次出现。有趣的是，在Yugang的公司中，前缀是数字“1”，Bu Guangqi的公司，前缀中文字符“easy”，如Yi Xun和O2O点菜应用程序。无论如何，在1号店离开后，大手的布局显示了他的实力 - mdash; —如果有力量，就不会让药物网络的控制下降。
俞刚提到，那些见过他的人大多是《中国企业家》记者的评价：“学者”，“脑灵”，“让我们的气质”，“精英气质”。余刚的背景与令人眼花缭乱的光环：沃顿博士，首先在美国任教，后来担任亚马逊全球供应链副总裁兼全球采购副总裁。 “我第一次听到这个演讲后想把他称为教授。 ”的一号店的工作人员说。但是，在过去十年的中国电子商务发展中，狼和赌博的英雄决定了市场的规则。是参加三次高考的马云，是导游。他是一名刘国栋，未能在中关村开一家餐馆，卖了一个燃烧器。在河流和湖泊中，俞教授注定会有一些不合时宜的时间。
余刚的创业时期是了解自己命运的一年。他的许多光环也注定要继续他们，但不要失败。因此，即使控制权处于边缘状态，即使公司的发展偏离轨道，它所做的公司也会流泪，让它活下去。 —而且，经过七年的努力，余刚也积累了大量的资金。生活还在路上，即使第一家店不是半拥有，余刚还有下半年。
