摘要 :这篇文章值得所有互联网企业家学习。

　大众点评：

　　凭经验错认为二三线城市没市场，错失团购良机

公众意见的建立是非常偶然的 - —它的创始人张涛喜欢美食，并建立了这样一个网站，在上海找到一家好餐馆。长期以来，公众评论一直由他维持，没有收入，也没有促进。

在前七年的发展中，公众评论推广非常缓慢，仅驻扎在上海，北京，杭州，南京，广州，深圳六个城市，但用户质量和粘度都非常好，拥有坚实的用户群。它也是基于这一优势，它轻松PK丢失了当年唯一的竞争对手口碑网，在评估行业中实现了独一无二。

然而，在2010年，美国集团和处理网络的出现让张涛意识到集团购买是一种新的热情，因此公众评论也加入了“千千万万集团”。然而，此时，张涛的判断犯了一个错误：在三，四线城市，公众评论用户群很小，这让他错误地认为团购业务也是一样的，然后是业务专注于一线城市。

此外，由于公众评论长期处于非竞争环境中，员工已经适应了不允许工作的5天工作制度。它习惯于即使是小型节日也能收到礼物，习惯于写在公司小黑板上的亲密话语。 ：女孩，别忘了带镜子和梳子… …这使得受欢迎的公众评论在市场竞争中“缓慢”。

截至2011年底，美国代表团，Handle，Wowo集团等团购网络已进入100多个城市，但公众评论仅进入不到30个。直到2014年，张涛才意识到其严重性。问题是，他声称他将打一场全面的攻击并重新夺回美国集团占领的二线城市，但为时已晚。经过一年的疯狂省钱，在100个二线和三线城市中，美国集团仍以80％的绝对优势位居榜首。

不仅如此，因为公众评论只关注几个主要城市，这使美国集团很容易重新点击。截至2014年底，仅上海，北京和苏州等城市成为最受欢迎的城市。情况非常尴尬。

经验教训：1。不能盲目依赖过去的经验：三线和四线城市的消费者不愿意在互联网上找到餐馆，这意味着他们不想省钱。

2，在今天的互联网圈子的野蛮增长中，盲目寻求稳定性很可能错过机会，快速反复试验，快速迭代是更好的选择。

　　开心网：

　　只关注产品却忽略其他，为失败埋下伏笔

在开心网的早期，偷菜是一团糟，这使得产品经理和工程师团队非常兴奋。因此，他们将所有的热情投入到新产品的开发中。至于用户的运作，盈利模式的探索，甚至企业财务的管理，都无人问津。这使得开心错过了很多机会。

事实上，在2009年初开心网最热门的阶段，各种品牌广告都在谈论营销。然而，由于缺乏销售团队和营销团队，开心网未能有效利用这些机会。

此外，在推出微博之前，开心网的创始人程秉玉得到了这个消息。然而，由于开心网匆忙，他并不认为微博是一种威胁。相反，他向新浪高管介绍了SNS的经验。当他意识到危机并决定开发微博产品时，新浪微博的领先地位已根深蒂固。

随着食品偷窃和停车场的匆忙撤离，开心网逐渐走下坡路。在这方面，开心的团队理所当然地认为他们应该遵循之前的模式，并让明星爆发。因此，他们继续开发新产品，但很少有用户能够记住。

经验教训：1。仅拥有强大的产品是完全不够的。运营和销售团队的缺点也会影响产品的后续开发。

2，创业公司，战略布局疏忽，制定明确的产品计划。你不能盲目地测试危机，到处挖洞。

人人网：

　　人群定位不清，盲目转型

Renren.com最初被称为内联网。它被定位在大学生之间的实名社交网络中。后来，当人们不清楚盈利模式时，它被改为人人网。它改变了自己在中国最大的实名社交网络中的地位。

但问题在于目标人群已发生变化，内容和运营尚未得到跟进。社会上的名人很少进入人人网。每个人仍然与对方的同学联系在一起。他们分享的内容也是“所有非中国人”，这在工作场所难以吸引白领。而且，由于定位过于宽泛，主要用户是大学生的网络，他们不能像以前那样集中精力为这部分人口提供服务。

步入社会的老用户无法联系到每个人的同事，使用他们的学生用户无法获得差异化的服务和体验。这是互联网用户的持续损失。即使在人人网模仿开心网推出社交游戏并实现盈利之后，这个根本问题仍未得到解决。从那以后，微博和微信都强势上涨，每个人都知道结局。

事实上，如果人人网坚持为学生用户服务并使这个群体深入，可能会避免微博和微信的积极攻击，从而在社交领域占据一席之地。

教训：产品一定要注意用户对场景的使用，缺乏清晰的产品场景只会让每个人都觉得没有意义，因此选择放弃。

　　拉手网：

　　盲目扩张团队，为管理埋下极大隐患

作为第一批在线购物网站，Handan.com自推出以来就开始疯狂扩张，并将被列为目标。

其创始人吴波非常清楚，团购业务在很大程度上依赖于销售人员的推动。为了加快销售团队的发展，Handan.com不仅在招聘方面非常广泛，而且不遗余力。它甚至会通过支付两到三倍的平均值来挖掘竞争对手的人。

2010年底，吴伯中金从美国代表团挖了30到40人的团队，任命他的负责人孟岩担任战略部主任。但很快，孟岩就在头顶上。事实证明，手柄网络的举动纯粹是为了削弱竞争对手，这种方式不仅会引起新员工的不满，还会使工资低于新员工的老员工。

此外，由于手柄网络需要大量推动团队，它招募了很多房地产经纪人和路边广告人员。这些人勤劳，像狼一样，可以执行，但他们一般不接受高等教育，也不谈原则。在推动中，这样的团队可以非常胜任工作，但在公司内部，他们对河流和湖泊的品味非常浓厚，擅长举办一个团体，在内部有很好的发言权，一旦有兴趣受损后，他们经常会挤出迟到的加入。专业精英。而且这样的一组手柄里面有10多个。

除了员工内部的问题，管理问题也非常严重。在处理网络“政治体制”内部，创始人吴波喜欢利用他周围的人来监督各地区管理者的工作，这使得内部混乱的内在关系变得更加复杂，中间人的信任也更加复杂。核心管理人员也受到影响。影响。在这种情况下，Wowo Group还可以挖掘句柄网和hellip的整个分区团队; …

2011年10月，在网络市场失灵之后，投资者给管理层带来了很大的压力，因此吴波做了三次大裁员，其中很多都是追随他多年的老人，赔偿不是丰富。 。这极大地影响了员工的斗志。从那以后，处理网络遭到了破坏。

经验教训：堡垒是最容易从里面打破的。它只能通过烧钱来解决内部管理问题。这将给企业带来巨大的隐患，即使是一千英里的堤坝也会被蚂蚁摧毁。

　　凡客：

　　大跃进导致巨额亏损，引发用户不满

2010年，仅仅三年的万科销售额达到20亿元，是2009年的五倍。

这位老人决定追求胜利。 2010年底，大多数管理层从他们自己的领导者那里了解到，万科将在明年实现大跃进 - 旧年将把2011年的业绩目标从40亿增加到60亿元。公司各部门也根据这一目标做了相应的准备。

但在年度管理会议上，旧年确定的目标是100亿，是上一年的五倍。令人惊讶的是，这个数字决定了管理层的批准：“当时，以下情绪令人愤慨，有些人立即同意，并且‘是的，我们将是100亿’，‘没问题，我们当然可以做到100亿’ … … “甚至”有些人站起来说，‘我想明年换车，改变宝马’，大家马上说，“好！有野心&rsquo。”然后有人说，‘我想改变劳斯莱斯’……”

在接下来的2011年，万科一路奔波：扩大人力资源，仓储和供应链。每个业务部门都分发了一个庞大的销售计划，2010年，一些员工的任务甚至达到了数百倍。大量新员工涌入客户，当他们进来时，他们负责数千万合同

快速扩张带来了严重的管理问题。董事级经理可以签订1亿元人民币的合同，不应该得到这样的许可。为了完成生产指标，底层员工只能找到新的制造商，质量控制也急剧下降。消费者开始抱怨客户的质量不如以前好。

过度扩张使万科2011年底的库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而100亿元的销售目标仅为38亿元。

经验教训：在缺乏产品质量和用户体验的情况下，盲目扩张将迅速超出用户对品牌的认知度，这将导致危机。

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文章来源：http://www.gupowang.com/news/313.html

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